“광고와 판촉이 어느 분기를 성공으로 만든다면 혁신은 수십년을 성공으로 이끈다는 것으로 역사를 통해 알고 있습니다.”

과연 우리는 잘하고 있을까. '그렇습니다'라고 답한다면 축하할 일이다. 하지만 썩 믿음이 가지는 않는다. 왜냐하면 내로라하는 혁신 아이콘조차 이 질문에 자신 있게 그렇다고 답하기를 주저하기 때문이다.

하지만 그런 기업이 하나 있기는 하다. 바로 P&G로 줄여서 불리고, 주식시장에서 PG란 티커명으로 불리는 프록터앤드갬블이다. 이곳에서 혁신은 오랫동안 성장의 근간으로 여겨 왔다. 혁신이 수십년을 성공으로 이끈다는 주장조차 이곳의 것이다.

그런 이곳에서조차 성장은 서서히 멈추고 있었다. 생활용품 최고 브랜드인 타이드(Tide)조차 한계에 다다르고 있었다. R&D에 매년 20억달러를 지출하고 있었다. 이건 가장 큰 경쟁사의 2배에다 모든 경쟁업체를 합친 것보다 많았다. 하지만 혁신 프로젝트 중 겨우 15%만이 매출과 수익 목표를 달성하고 있을 뿐이었다.

앨런 래플리 회장은 CEO 시절에 새로운 방식을 시도해 보기로 한다. 더 간단하고, 더 편리하고, 더 쉽게 사용할 수 있고, 더 저렴한 새로운 제품을 찾기로 했다. 혁신을 하되 초점을 맞추기로 한 셈이었다.

기존 제품 개선과 새로운 혁신 제품 개발 사이에 새로운 혁신방식을 하나 끼워 넣는다. 기존 제품을 단지 개선하는 정도가 아니라 소비자들이 원하는 기능을 찾아 넣었다. 이제는 진부해지고 뭔가 별다를 것 없어 가는 제품을 재생시키는 것이기도 했다. 래플리는 여기에 '변혁적 지속 혁신'이라고 이름 붙였다.

2000년 P&G는 콜게이트에 선두자리를 빼앗긴 치약 브랜드 크레스트에는 화이트스트립을 내놓는다. 그렇고 그런 기존 제품에 미백효과를 추가한 치약이었다. 크레스트 프로헬스는 한걸음 더 나간다. 충치·플라크·타르·얼룩·치은염에다 입 냄새 방지효과까지 담았다.

이 기존제품에 새 기능을 넣는 방식은 기존 고객은 유지하면서도 새 고객을 끌어들일 수 있었다. P&G 입장에서는 그간 정체되었던 새로운 시장과 고객을 찾은 셈이었다.

세제 브랜드 타이드도 마찬가지 방식이었다. 기존 기능에 얼룩제거용 기능은 물론 손빨래용 피부 보호 제품까지 내놓는다. 한때 주춤했던 타이드 브랜드는 10년 만에 매출이 두 배로 커진다. 그뿐만이 아니었다. 의류 방향제에서 세탁소용 제품까지 브랜드를 넓힌다. 이 과정에 새로운 신사업도 시도해 본다. 물론 대성공은 아니었지만 월풀과는 스워시(Swash)란 가정용 드라이클리너조차 출시한다.

이렇게 새 기능을 담은 신제품이 늘어가자 혁신도 초점을 맞추기 시작한다. 이 기간에 수익 목표를 달성한 프로젝트 비중은 15%에서 50% 된다. 기업의 성장 목표 달성에 충분한 정도였다. 이 기간에 비용과 투자를 별로 늘리지 않고도 성과는 6배나 증가한다.

혁신은 분명 여러 모습을 한다. 그리고 종종 우리는 혁신의 그 참신하고 새로운 모습에 반하곤 한다. 하지만 단지 이것에 매료되고 매몰될 때 진정한 창의성을 놓칠 때도 있다.

혁신은 우리에게 자기 모습을 정의해 보라고 주문한다. 누군가는 초점을 맞추는 것으로 그렇게 했고, 그 최고경영자의 주문처럼 “수십년을 이기는 전략”이 됐다.

박재민 건국대 기술경영학과 교수 [email protected]